Digitalisierung als ergänzendes Werkzeug

Mittlerweile hat der Begriff der Digitalisierung nahezu jedes Spielfeld im Wettbewerb um optimales Recruiting erreicht. Zahlreiche Beiträge sind zu dem Thema im Netz zu finden. Doch wie sieht der Fortschritt genau aus und bringen moderne Daten-Lösungen auch konkreten und messbaren Mehrwert für unsere Branche? Wer nach der einzig richtigen Antwort sucht, wird enttäuscht werden. Zu vielfältig sind die Anforderungen an zeitgemäßes Recruiting, zu verschieden die Aufgaben und möglichen Lösungen. Und doch lohnt ein weiterer Blick auf dieses omnipräsente Thema.
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Digitale Transformation: Erfolg mit System

Die digitale Transformation einzelner Bereiche oder kompletter Unternehmensstrukturen ist eine gigantische Herausforderung. Sie benötigt intensive Planung, volle Aufmerksamkeit trotz laufenden Geschäftsbetriebes und permanentes Controlling. Kurz: Parallel zum Tagesgeschäft muss eines der wichtigsten Zukunftsprojekte überhaupt organisiert, durchgeführt und überwacht werden. Dass so eine Aufgabe nicht ohne intensiven Personaleinsatz zu stemmen ist, erschließt sich von selbst.
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Krise oder Chance – CEOs und die digitale Transformation

Die digitale Disruption ist längst Gegenwart. Seit vielen Jahren verdrängen neue Technologien veraltete Lösungen und erweitern damit nicht nur bestehende Geschäftsfelder, sondern kannibalisieren selbst ehemals fest in der Wirtschaft verankerte Big Player.

Viele alte Regeln gelten schon seit Jahren nicht mehr, Masse allein genügt nicht: Schnell frisst langsam und Klein kann Groß schlucken – wenn die Ausrichtung stimmt. Eine Studie der Business School IMD und des Netzwerkspezialisten Cisco bildet deutlich ab, mit welcher Wucht der digital vortex zuschlägt. In den kommenden fünf Jahren könnten vier von zehn Branchenführern in dem virtuellen Strudel versinken. Eine große Aufgabe für alle CEOs, die eigentlich keinen Aufschub mehr erlaubt.

Tatsächlich scheint diese Erkenntnis aber nur langsam in den Führungsebenen zu reifen. Nur ein Viertel von rund 1.000 befragten Wirtschaftsführern gab an, dass ihr Management vorausschauend auf die digitale Herausforderung reagiere und das eigene Unternehmen entsprechend neu ausrichte. Dabei ist die langfristige Planung und proaktive Neustrukturierung – gerade in großen Unternehmen, die in der „alten Wirtschaftswelt“ entstanden und gewachsen sind – eine Kernaufgabe der entscheidenden Ebenen.

Warum machen die Top-Manager nicht einfach ihren Job?! Verschiedene Gründe können als Erklärung für die scheinbare Passivität bei der digitalen Transformation der Firmen angebracht werden. Zum einen werden die weitreichenden Veränderungen durch die digitale Disruption und ihre Geschwindigkeit immer noch unterschätzt. Traditionelle Geschäftsfelder sind seit Jahrzehnten immun gegen viele Veränderungen der Märkte gewesen. Das wiegt in trügerischer Sicherheit, da die Geschäftszahlen in vielen Branchen bisher kaum unter Druck geraten sind. Doch neue Kunden zu gewinnen und weitere Geschäftsfelder durch frühzeitige Umstellung und/oder Erweiterung des eigenen Angebots zu erschließen ist mittlerweile Grundbedingung für weiteren Erfolg.

Ferner sind die CEOs bereits ohne die Mammut-Aufgabe einer umfassenden Strategiereform mehr als ausgelastet. Lange Arbeitszeiten, komplizierte Problemlösungen im Tagesgeschäft und Druck von Konzernleitungen, Partnern und Kunden lassen wenig Spielraum für Gedankenspiele abseits des aktuellen Geschehens. Dabei sollte gerade diese einerseits analytische, andererseits gestalterische Tätigkeit eine Kernaufgabe moderner Entscheider sein. Und diese verlangt Zeit und Personal. Zum Schutze der Unternehmen.

Eine digitale Strategie unter Adaption vorhandener Strukturen und Implementierung neuer Abläufe ist ein mehrjähriges, kontinuierlich wachsendes Projekt. Die Ressourcen dafür müssen von den entsprechenden Entscheidern eingefordert und von den Führungsebenen bereitgestellt werden. Ein weiterer Grund für das „Weiter so!“: Kaum etwas scheuen oberflächlich reibungslos funktionierende Abteilungen so sehr wie Veränderungen. Alle Bereiche müssen aber als Ganzes betrachtet werden und Mitarbeiter aktiv durch den Übergang in eine neue, digitalisierte Epoche geführt werden.

Die Bedeutung einzelner Unternehmens-Säulen für den Konzern verschiebt sich teilweise dramatisch. Dabei müssen gestandene und damit meist ältere Verantwortliche auch Zuständigkeiten an moderner ausgebildete und oft jüngere Mitarbeiter abgeben können. Zeitgemäßes Know-how wiegt schwerer als Erfahrung, eine reale Gefahr für nicht-innovative CEOs von heute. Das kostet Überwindung, es gibt keinen Bestandsschutz mehr.

Doch wie sieht der Königsweg aus? Es gibt ihn nicht. Um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen, müssen Top-Manager sich aber als treibende Kräfte des Umbruchs begreifen und diesem nicht im Weg stehen. Sich als Impulsgeber zu präsentieren und den Übergang einzuleiten und vorbildlich zu begleiten, sollten die Ziele neben dem Tagesgeschäft sein. Damit wachsen auch die Anforderungen an uns als Personalberater. Ganzheitliches Consulting verlangt die Auswahl von Kräften, die zu Unternehmenskulturen passen, die sich der Digitalisierung gegenüber aufgeschlossen zeigen. Die Mitarbeiter sind bedeutende Teile in einem Puzzle, das sich für die kommenden Jahre permanent im Wandel befinden wird.